品才是更广阔的星辰大海因此他们都问到两个问

但粉丝感到不满的是“庞博文”直播时看上去“高高在上教训人的态度”，这让很多粉丝“感觉自己遭到了背刺”，最终选择用脱粉来表达不满。新抖数据显示，近30天，抖音号“庞博文”掉粉73.9万。 不同于带货主播的授权切片可以带上对应的商品，实现二次收益，娱乐主播本身并无带货行为，剪辑组的无偿劳动，依赖于粉丝的喜爱。 这些粉丝对主播有充分的信。

任，因此愿意花费上万元跑到另

座城市，只为见主播一面，也愿意在线上任劳任怨剪辑视频，而且正因为对主播的喜爱，所以剪辑片段也往往更加精挑细选、真情实感。 然而一旦关系破裂，“剪辑组”这样的内容生产模式，也将无法持续。这对主播来说，大概也是不小的损失。 短期来看，“何秋亊”这样的激励模式已不失为好的方式，如果要长期持续，也许还是需要一些真金白银。 *文中何雨为化名 作者 | 晓雅‍‍ 编辑 | 张洁 本文由人人都是产品经理作者新榜。

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布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。 题图来自，基于 CC0 协议。关于产品理念，很多人都认为B端产品才有更广阔的发展空间。但其实C端产品与B端产品，它们有着内在的关联，很多时候都是有机的统。

您可以最大限度地减少对不感兴趣的 目标电话号码或电话营销数据 个人受到的不必要干扰，确保您只联系到最相关的联系人。数据可以提高您品牌的可信度。联系正确的号码可以展示您的专业精神和对质量的承诺，从而提升您在市场上的声誉。建立高质量、经过验证的电话号码列表可以与潜在客户建立长期关系。这些列表可以让您随着时间的推移培养潜在客户，最终推动可持续增长。

本文作者结合自身产品经验，分享了

些关于产品理念的思考，希望能 什么是品牌管理？终极指南 给你带来一些启发。 产品理念，是罗盘转动的磁场。 有两个产品同学想换工作，交流时他们都很坚定地表示要选择B端产品方向，他们都认为「以消费互联网为核心」的C端产品已进入发展瓶颈，B端产题： 择业如何选择B端/C端方向？ B端发展，你的产品理念是什么？ 先回答第一个问题，首先我们有必要抽象发展本质： 镜同学一直认为产品经理的核心竞争力主要体现在「以专业能力为核心的硬实力」和「以沟通协作为核心的软实。

力」上，择业在于岗位匹配，好的成长

环境是岗位达成的前提。 从这个角度来看，C端和B端对于 电话号码 香港 产品成长赋能价值并无太大差别，一般来说，一个更高质量的C端产品团队通常会比一个初创的B端产品团队，对个人的成长赋能更大。 事实上，有同学在面试辅导过程中思考学习非常认真，很快拿到offer后就开始纠结选择哪一个：有的关注产品线，有的关注公司规模，有的关注行业地位，有的在意直接领导。 其实，这。

些都是冰山表面，更重要的内核

则在于抽象发展本质，我们不应简单地用短期的B/C端的产品领域来注释个人的长期发展。 好了，我们再说第二个问题： 说回B端产品领域，我觉得B端的魅力更在于通过复杂的、多维度业务场景的频繁击打练习，帮我们锻炼抽象能力，这是最高级别的价值赋能，就好比是撸铁塑身，你总得有压力环境吧，B端的产品环境。

就是那块铁 事实上，镜同学沉

浮B端产品十余年，也有一些关于B端产品设计理念的相关思考，我把这总结为十二个字：场景服务化、服务产品化、产品标准化、标准平台化。 1. 场景服务化 众所周知，B端业务的一大特点在于客制化，这是催生客户场景需求繁多的重要原因，同时也是B端产品提供场景服务解决方案的前置因子。 用户需求松散地分布在业务。

场景中而回顾我的产品经历，不

少高价值的B端。需求并非实验室所刻意培养所得，而是从客户访谈时的场景抽象，而且，越是复杂的大项目，就越需要用高质量的服务去做场景适配。 如果将需求和设计比作一场旅行，路径一定是：从场景中来，到场景中去。 从这个角度看，B端产品团队应当具备将业务场景向服务转化的基础认知。 客户→复杂业务场景； 产品→服务解决意识； 我甚至更认为，优秀的B端团队组织，其售前工程师应当是半个产品经理，以便可以将用户的场景需求提炼成业务解决方案。 2. 服务产品化 如果说服务更多围绕的是业务模型，是高。

层级的需求轮廓，而将「服务产

化」则是产品经理的天然使命。 产品经理不是需求传话筒，但却是业务翻译员，这点既是是B端业务的发展护城河，也是B端产品人才的差异竞争力。 「将服务产品化」可以说是高阶产品经理应有的专业素养，既是。

产品洞察力，也是产品思维的具象表达。 先说两个概念： 产品（这里指软件产品）：是指为解决用户某种或多种需求，为用户提供一种或多种具有逻辑性的无形服务的集合载体。 产品化：通过用户洞察，技术能力的应用，将用户需求转化为产品的过程。 初阶产品经理更擅长就需求谈需求，高阶产品经理则需要时刻保持将需求进行产品化的意识。 需求和服务其实是硬币的一体两面，是两个视角：站在消费侧是用户需求，站在供给侧则是产品服务。

从确定性的复杂业务场景中提炼用户需求，本身并不复杂，只需要专业扎实、抽象理解能力优秀即可。 而如何从不确定的场景中找出用户痛点，并主动思索逻辑或技术应用，主动将其封装成产品，却并不容易。 我们先看一个产品小案例，也是我们前段时间上线的「产品手册」服务： 因疫情影响公司一季度经营未达预期，这段时间，公司一直在强调业。

务导向，原来的PLG（产品驱动成长模式）也已悄然调整为SLG（销售驱动成长），反复强调各岗位要围绕“业务经营”协作，全力支撑业务发展。 雪花首先砸落到产品经理身上，业务人员连续多天在夕会上反馈需要各种产品手册，其实，大多产品手册都有归档给业务负责人，但业务团队各自小组分兵作战，再加上各自管理深度各异，一时间造成好像产品支撑。

不力的假象。 基于此，我马上安排产品经理在我们「运营管理后台」增加一个「产品服务支持」模块，功能也很简单，本质就是个文件管理： 产品经理上传产品说明书、培训手册等文件，市场运营人员可以登录运营后台搜索下载，并可联系产品经理寻求支持。 这个功能虽然很小，但这其实就是产品化的过程，并且收到了广泛好评，实际上，用户并没有。

明确提出来需要这样一个文件管理，我们是从反馈和场景中主动获取市场人员痛点，应用技术将其转化为一个产品服务。 事实上，从松散的垂直用户场景中，筛选痛点，提炼需求，对产品经理很有启发价值，我们体验产品时，可以有意识地思考分析，可能会发现很多产品都在试图践行产品化的理念。